亚马逊运营复盘：Best Seller背后的故事

Best Seller 打造过程复盘

今天分享一个 Best Seller 的打造过程，带大家从冰冷的数据走进它背后的故事：
产品特点：非标品、多变体、低客单
由于父体的推广曲线没有显示类目排名，我用主推款 B 的销售曲线来代替了，下面我会讲清楚它的每一个动作，和动作背后的决策考虑，以及个人的一些运营思考。通过西柚反查关键词查看，深色柱体代表自然流量、浅色柱体代表广告流量，褐色曲线是小类排名，绿色曲线是价格。

一、产品上架初期：自然流起量
这个产品是去年六月中旬上架的，我们备了 1500 个货，上架后没有怎么开广告，日预算约 25 美金。可以看到 6 月份开始，销售曲线的深色柱体开始起量，有很明显的自然流，第一批货在半个月之后就跑到了 30-35 单，一些变体也开始断货，当时定下来的主推款是 A，所以图中的数据在此时并不明显。

随后我们空运补了一小批货，快船又补了一大批货，再加上工厂做货的时间，大概是八月上旬，这个产品的库存再次就位，此时我们结合第一次的经验，判断产品能靠自然流跑到小类第十名左右的位置。

二、第一次决策：BD+200 美金预算
这次 BD 有两个目的：测试上方空间、冲击自然排名，决策依据如下：① 这个类目我们已经有两个头部链接的运营经验，其中一个产品拿过一天的 BS，而这个产品仅靠 30 美金的广告费就能跑到接近另外两个产品的位置；② 我们当时的价格在类目有很大优势，认为具备冲击 BS 的条件，但当时 BS 和第二名销量断层明显：BS 日销约 130 单，第二名仅 70 单；③ 多变体特性导致订单分散，单个变体的自然排名并不高。

从数据来看，9.08 处深色柱体开始上涨，但 9.22 又掉下来了，说明流量增长仅仅是因为 BD，不具备持续性。这次 BD 虽然让产品冲到了小类第二，但 BD 前后自然位几乎没有变化，距离 BS 仍有差距。
因为客单价较低，当时我很排斥用广告强行推这个产品，所以也只有一天的广告费花到了 200 美金以上。再加上第一名的断层领先和多变体的特性，自然位始终没有上去。此时我对产品的预期从 “冲击 BS” 调整为 “稳定小类第二”，因为不往上冲能赚钱，而往上冲客单价低，靠广告弥补销量断层的投入巨大。

三、第二次决策：备货失误
我们备了一大批货，并在九月中旬到十月底分批全部发到亚马逊，所有库存（在途 + 在库 + 工厂）最高达到了 18000 个，而当时的日销约 55 单，相当于有 300 天以上的库存。复盘导致备货过多的三个原因：① 当时判断产品处于增长阶段，类目流量也在上涨：年初 BS 日销不到 70 单，9 月底已经涨到 130-150 单。我们将 11 月、12 月、1 月的销量分别按 3 倍、2 倍、2 倍预估（产品有旺季属性），再加上 20% 的月增长率，预估可消耗 330 天库存；② 多变体库存管理难度大，我们不愿承担任何变体断货的风险；③ 初创公司老板属于激进派，意见分歧时我会把决定权交给她，而亚马逊的决策往往双方都有理有据。

进入十一月后，尤其是黑五期间，产品表现极差：除去黑五网一当天达到 90 单，平时仅十几单，甚至不如一些小体量产品。从褐色曲线可以看出，产品从小类前十一路无反弹掉到了小类三十名。

当时我很喜欢一句话：“福兮祸所依，祸兮福所伏”。作为初创公司，我经历了库容申请、供应商不备料、品牌备案失败、多个产品的成败，心态还算淡定，但老板比我更淡定。休息日的前一天晚上，我和她聊产品，我说：“现在有 1.5 万个在途 + 在售，旺季日销只有 90”，她只说 “不要慌”，我回复 “ok”（其实我觉得她没意识到问题的严重性）。

四、第三次决策：猛推广告，弯道超车
当时的两点关键反思：① 黑五排名下降的核心原因是价格优势消失：我们原本是低价产品，竞品是中价位产品，黑五期间竞品折扣后价格和我们非常接近，我们的低价不再有吸引力，而竞品的产品价值本身更高；② 之前尝试 “价格配合广告” 的策略，几乎无法承担广告亏损，也没有获得自然位提升，且降价和正常价格期间的转化率没有区别。
所以这次推广，虽然是库存压力迫不得已，但我们没有选择降价，仅靠广告推动。做出这个决策还有一个重要原因：我们原本判断十一月是旺季，但实际上十二月的流量甚至比黑五活动期间的平均流量还要好，且自然流有明显增加，此时市场上的竞品大多被动涨价，库存不一定充足。
从销售曲线可以看出，12.9 开始广告激增，到 12.31，日均广告花费从 150 美金一路加到 600-700 美金，小类排名稳定在第二名。期间最大总亏损约 7000 元，此时库存风险几乎解除，产品处于轻微亏损状态，实现了弯道超车。

五、第四次决策：再度加码，拿下 BS
在讲这次决策前，先分享当时的状态：老板认为我大幅度加广告没有提前沟通，产生了一些矛盾。我和她解释：加广告是唯一没有尝试过的方式，且竞品库存不足、都在涨价，只能通过广告冲击，后续会提前汇报。

当时我在思考一个问题：怎么才能做出护城河？结论是销量差：
如果市场销量结构是 200-100-90-80-70，那么第一名有护城河 —— 从 100 冲到 200 几乎不可能赚钱，甚至巨亏，日销 100 的卖家不会尝试进攻，亚马逊也会习惯它的位置；

如果市场销量结构是 110-100-90-80-70，那么第一名没有护城河 —— 第二名花少量成本就能冲击，无法形成稳定优势。
言归正传，1 月 8 日早上，我发现我们和 BS 的大类排名仅相差 14 位，决定继续加广告冲击 BS（在此之前 12.31-1.8 已经做了广告控制，维持小类第二的同时减少亏损）。期间最高单日广告花费 1300 美金，出了 288 单，有两天花费超过 1000 美金。1 月 10 日第一次拿到 BS 体验卡，前一周和原 BS 处于 “半天轮流” 的状态，一周后彻底稳住 BS。

冲击 BS 期间的广告策略
不纠结自然位、投放商品、广告类型，专注 CPC 和 CVR，优胜劣汰。原因如下：① 切换主推款后发现，不管哪个变体作为主推，订单占比都差不多；② 单个变体无法达到词下前五，只能推多个变体，不再纠结自然位和主推款；③ 预算很难集中在特定广告上，只要在预期的 CPC 和 CVR 范围内花出去，就是好广告，不限制广告目的。
从 12.9 到稳住 BS 后，产品实现了盈亏平衡，期间最大亏损约 13000 元，随后开始逐步降低广告花费。

复盘总结
从上架后的惊喜，到 BD 的尝试，再到黑五的滑铁卢，最后弯道超车拿下 BS，期间的核心感悟就是：放平心态，多复盘总结，抓住机会。希望对大家有所帮助。
我是 KK，我们下期见。