结盟+输出管理：7-ELEVEN的扩张法则

你肯定有这样的经历——加班至深夜，坐在办公室里寻思着：“天哪，现在要有一份小炒菜的热盒饭，寿司、关东煮该多好啊！”
) a& W0 u( n- O; Y没问题。全球最大的便利店运营商7-ELEVEN近5万家便利连锁店已为你准备好这一切。值得一提的是它提供的并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。
令人惊叹的还有其惊人的扩展速度。其门店数量已超过以扩张闻名的麦当劳和星巴克，在中国的发展势头亦十分强劲。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEN便利店，现在，这一数字已超1900家。
快速扩张的秘诀在于结盟强力伙伴。泰国正大、韩国乐天、挪威Reitan 等均是其全球扩张的忠实盟友。凭借强大高效的管理系统与执行力，7-ELEVEN亦有能力不排斥门外汉。2012年12月，7-ELEVEN同主营纺织、 食品的山东众地集团联手进军青岛市场。今年三月，7-ELEVEN又携手新希望集团进军重庆市场。两者的商超零售经验都很欠缺。
- y+ G/ [& k: H( u" e对类上述跨界合作的风险，柒—拾壹（中国）投资有限公司董事长兼总经理井上富实夫并不以为然。“零售业都是以当地狭小范围内的顾客为对象，如果由当地企业经营，成功率会高一些。”井上富实夫对《环球企业家》说。
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管理便利店并令其盈利并非易事——台湾7-11亏了7年方才盈利，在其分布最为密集的上海这一业态多数处于亏损状态，内地亦然。2010年，日本便 利店巨头罗森以独资形态登陆重庆，曾放言三年开设300家门店。两年半后，其在仅开57家门店，其中多数店铺仍被迫关店或调整营业时间。
2012年7月，7-ELEVEN日本总公司对中国区增资两亿元，并将原柒—拾壹（中国）商业有限公司改为投资公司。迥异于7-ELEVEn北京、上海、广州等地运营模式，新投资公司专职于开拓新市场，与山东众地、四川新希望联手，即后者所为。
! W8 w8 T% l* r; K6 h5 o( C如此行事乃是为了规避风险。“7-ELEVEN不愿意在一个陌生的市场上犯险，所以采取合资形式进行本土化经营。” 用友软件流通行业咨询师龚胤全对《环球企业家》说。在龚看来，异地结盟不失为降低风险、加速扩张的上策，但日后磨合与基层执行力仍待考验。
6 _$ o! ]! w4 i7-ELEVEN此番内地择友之举堪称在华大规模扩张前的试水之举。此前，7-ELEVEN 曾将上海和华南两地的经营权交由台湾统一集团、香港牛奶公司经营，但两地却在2012年底相继出现关店潮。事实上，7-ELEVEN并非本地化菜鸟。在泰 国、中国台湾等地，7-ELEVEN均由当地人管理并取得巨大成功，但在中国内地，类似模式能否成功尚待考 验。
7-ELEVEN保持了充足的耐性。它在内地多以一至二年一个地区的节奏开店，当某地获得成功之后，再伺机进入下一个地区，其在中国各地合作形式亦 不尽相同。在重庆，7-ELEVEN、新希望、三井物产合资成立新玖商业发展有限公司，并授权新玖在重庆经营7-11。成都、上海、山东的合作伙伴则分别 是伊藤洋华堂、统一、众地。
- u, U7 k2 {2 l' v6 y9 ]“具体采用哪种合作形式，是根据当地具体情况的不同来决定的。”井上富实夫解释说。如此做法能因地制宜，避免单一合作伙伴一家独大，或经营不善全盘皆输的风险。
+ Y/ N0 ~" l$ |- E但经营权分散会导致采购、物流和供应链的协同困难，但便利店业态满足的是消费者一天的应急需求，受其影响相对有限。再加上中国各地 消费差异极大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有优势。“7-ELEVEN分区域的采购、物流和供应链，更能满足这一业态的本地化特性。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对《环球企业家》说。
进军重庆是一桩双赢的买卖。多年来，新希望集团在重庆有诸多投资，其董事长刘永好与重庆政商各界交情甚笃，如此背景能助7-ELEVEN更快融入当地。对新希望而言，联手7-ELEVEN未来则有可在地产、农牧板块之外发展零售业务，合资亦能积累零售经验。

2 s2 j* ^+ w% X  X, s输出模式
赢得7-11的芳心并不容易。在寻找合作伙伴前，7-11通常会进行可行性调研分析，在确保盈利可能性后才会寻找合作伙伴，7-11会考核合作伙伴的公司信誉、公司财务情况，随后提供大量的标准化管理支持与培训体系。
在全球范围内，7-ELEVEN均以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。值得一提的是7-ELEVEN并不谋 求控股。例如与新希望集团成立的合资公司中，新希望占51%以控股方身份派驻董事长和总经理，并负责公司筹建、店面经营、人员招聘等核心工作。
# I4 d/ O/ Z0 |3 T/ ?5 d+ y7-ELEVEN并不惧怕丧失控股地位，其底气在于其独步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以缜密的督导管理体系控制加盟店。每 个督导负责管理7至8家门店。督导须每周光顾所有加盟店，并提供门店商品结构分析、订货等精细化培训。他会收集不同门店的顾客信息与需求，反馈给营运总部 与商品部，后根据不同地域消费特性开发新品，最终保证不同地区门店商品结构符合当地消费习惯。其单品管理技术亦可加速商品周转、减少滞销“7- ELEVEN本来就是卖品牌和管理模式的。”7-ELEVEN前区经理汪惟对《环球企业家》说。这种扩张方式令7-ELEVEN仅输出方法论而无需在意控 股权，缜密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEN特许经营合同厚度超过8厘米。如此抽身后，7-ELEVEN则专注扩张。
与新希望集团、山东众地的合作亦如此。两者均在合资公司中拥有控股权并负责经营理念落地、运营店面，战略制定及经营理念的普及则以7-ELEVEN 为主，最终因地制宜。磨合并不容易。“新希望、众地将会面临中国小聪明智慧与日本愚忠式执行力文化的冲突。”龚胤全说。在龚看来，便利店是一个精细化管理 要求很高的行业，若凭小技巧而不脚踏实地执行则很难成功。举例而言，7-11规定当天过期的盒饭必须丢弃，而损失则由加盟店承担，令加盟店全部依规执行并 不容易。
这种带有浓厚导师色彩的合作方式缘何无需零售经验？井上富实夫的解释是有零售业经验的企业来做7-ELEVEN，可能会出现彼此经验冲突的问题最新 的消息是新希望集团正派遣新合资公司员工前往成都7-ELEVEN门店接受培训。7-ELEVEN的中国版图能否继续扩大，答案或将揭晓。
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